紙施策が属人化してしまう理由
紙施策がうまく回らない現場を見ていくと、
特定の担当者の経験や勘に頼っているケースが少なくない。
その人がいる間は回るが、異動や引き継ぎが発生すると止まってしまう。
これは、担当者の問題ではなく、
紙施策が“仕組み”ではなく“作業”として扱われていることに原因がある。
本章では、これまで整理してきた考え方を踏まえ、
紙施策を属人化させず、
組織の中に定着させるための視点を整理する。
属人化は「能力差」ではなく「構造」の問題
紙施策が属人化すると、
「できる人」「分かっている人」だけが評価されがちだ。
だが実際には、知識や判断基準が共有されていないだけのことが多い。
・なぜその企画なのか
・なぜその表現なのか
・なぜその改善を行ったのか
こうした判断の理由が残っていなければ、
他の人が同じレベルで判断することはできない。
属人化は能力の問題ではなく、
判断が共有されない構造の問題だと言える。
紙施策を仕組みに変えるために必要なこと
紙施策を仕組みとして定着させるためには、
一回一回の施策を
「再利用できる形」で残していく必要がある。
具体的には、
・施策の目的
・想定した仮説
・実施内容
・結果と学び
を簡潔でもよいので記録し、
次の施策の起点にする。
これにより、紙施策は
担当者が変わっても引き継げる資産に変わっていく。
仕組み化された紙施策がもたらす変化
紙施策が仕組みとして定着すると、
企画や改善のスピードが大きく変わる。
「前回はどうだったか」という共通認識があることで、
議論はゼロから始まらず、
より本質的な検討に時間を使えるようになる。
これは、紙施策に限らず、
組織全体の業務効率や意思決定の質にも
良い影響を与える。
これまでのまとめとして
本章をもって、
「われどこの教科書」シリーズはひと区切りとなる。
紙施策は、
やりっぱなしの施策にも、
改善が積み上がる仕組みにもなり得る。
その分かれ道は、
考え方と設計にある。